Юлия Бочарникова: «Пока все спят, мы работаем»

Модераторами беседы выступили Светлана Данилова, главный редактор Циан.Журнала (С.Д.), и Михаил Посредников, коммерческий директор Циан (М.П.).

«Первым рабочим днем считаем 4 января»

С.Д. Насколько я знаю, у вас в компании не было никаких новогодних праздников и активная работа началась с 4 января. Как так?

Ю.Б. Это у нас давняя традиция: пока все спят, мы работаем. Первым рабочим днем считаем 4 января и все активности менеджеров, руководителей, отделов продаж, всего управленческого состава планируем именно с этой даты. 

Мы просто хотим, чтобы январь был таким же продуктивным, как и все следующие месяцы. 

А новогодние праздники — прекрасное время для управленцев: еще раз посмотреть на все цели, подумать о стратегии года, провести все плановые встречи, внести корректировки. В общем, войти в первый полноценный рабочий день всей страны в полной боевой готовности. 

С.Д. А есть клиенты, которые приходят 4 января заключать сделку? 

Ю.Б. Конечно, активность меньше, чем в базовые рабочие дни, но если есть хотя бы один клиент, мы должны работать. Правильная стратегия — начать грузиться на классифайды (онлайн-сервисы, где собраны объявления от частных лиц и компаний. — Прим. ред.) в первые дни января, чтобы получить тех клиентов, которые по какой-то причине решили искать объект недвижимости в праздники. 

Основная задача риелторов в это время — посмотреть, кому нужно направить подборки, кому провести показы. Мы за то, чтобы «раскачать» рынок как можно раньше и как можно раньше пойти в работу. 

С.Д. В прошлом году в январские праздники активность была выше или ниже, чем в этом? 

Ю.Б. Если сравнивать число клиентов, которые обратились в компанию и оставили контакт, этот январь пока на 20% хуже, чем январь 2023 года. Причем общее замедление активности началось еще в конце ноября. В декабре 2023-го снижение в разных городах составило от 20 до 37% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. 

«В 2024 году мы готовы к разным сценариям»

С.Д. А какие есть прогнозы, ожидания на 2024 год? 

Ю.Б. В 2024 году мы готовы к разным сценариям. В базовом варианте планируем снижение активности, числа клиентов, выручки и т. д. примерно на 10%. Но при этом есть решения, как мы будем работать, если снижение составит 20 и 30%.

Думаю, в наступившем году мы будем перераспределять усилия в сторону наиболее перспективных сегментов рынка жилья. 

Сейчас мы говорим об активном развитии сегмента загородной недвижимости. Возможно, именно он наряду со «вторичкой» имеет потенциал. 

Мы исходим из прогноза, что, скорее всего, после первого квартала можно ждать пересмотра ключевой ставки в меньшую сторону. 

С.Д. А если, наоборот, ситуация ухудшится? Есть ли у вас решение для такого сценария? 

Ю.Б. Да, мы понимаем, что в этом случае объемы упадут. С другой стороны, недвижимость — это базовая потребность. Если эта потребность есть, отложить ее надолго не всегда возможно. Поэтому какие-то сделки все равно будут проходить, пусть и не в том объеме, как раньше. 

Как любой бизнес, в этой ситуации мы будем думать, как оптимизировать издержки. 

У меня нет конкретного ответа, что мы будем делать, если рынок упадет на 30–40% или ставка будет выше, чем планировалось. 

Здесь только занимать выжидательную позицию, отрабатывать тех клиентов, которые есть, и ждать лучших времен. 

«Хороший тренд по загородной недвижимости там, где нет новостроек»

С.Д. Ты сказала, что вы ожидаете перераспределения спроса на ИЖС. Почему? 

Ю.Б. Я исхожу больше не из экономических предпосылок, а из того, как наши клиенты видят свою жизнь в будущем. Согласно опросам, у людей есть стремление жить не только в многоэтажках. Все более востребованным становится формат загородной недвижимости.

С.Д. Отличается ли этот уровень востребованности в разных городах?

Ю.Б. Я бы сказала, что очень хороший тренд по загородной недвижимости там, где нет новостроек. 

В малых городах, где нет больших планов по застройке, «загородка» просто цветет и пахнет. 

Например, это Ишим, Тобольск. В Омске тоже активно развивается загородная недвижимость, а вот новостройки — не очень. 

То есть в числе драйверов развития «загородки» я бы отметила размер населенного пункта, а также наличие в городах и регионах девелоперов, которые занимаются малоэтажной застройкой. 

«С одной стороны, льготная ипотека — благо, а с другой — ведет к бесконечному подорожанию»

С.Д. Льготная ипотека под новостройки — это благо для рынка или скорее зло? 

Ю.Б. Философский вопрос. Когда в каком-то сегменте очень хорошие условия по ипотеке, этот сегмент автоматически взлетает с точки зрения бизнеса, и все прекрасно себя чувствуют: и застройщики, и агентства недвижимости. Казалось бы, и клиенту неплохо. 

Но вопрос, насколько эти льготы «раскочегаривают» стоимость квадратного метра. И как только в этом сегменте начинается рост цены квадратного метра, другие сегменты тоже потихоньку начинают подрастать. Получается бесконечная раскрутка стоимости жилья. 

Поэтому, с одной стороны, льготная ипотека — благо, а с другой — ведет к бесконечному подорожанию и увеличению ежемесячной нагрузки на покупателей. В определенные моменты это может привести к снижению уровня жизни и платежеспособности населения. 

«Где риелтору будет комфортнее, та компания и будет в итоге лидером рынка»

С.Д. В прошлом году «Самолет» заявил, что они стали лидерами по сделкам. Впервые «Этажи» уступили лидерство. Как вы относитесь к этой ситуации? 

Ю.Б. Каждый может заявить, что он лидер. Цифры всегда показывают правду. Если зайти на «ДомКлик» и посмотреть количество сделок каждой компании, можно четко рассудить, кто сейчас является номером один. 

По поводу лидерской позиции. Конечно, мне как исполнительному директору хотелось бы, чтобы 2024-й был годом лидерства компании «Этажи». Как правило, это измеряется именно количеством сделок.

Однако у нас нет стратегии по скупке крупных агентств недвижимости, как у нашего основного конкурента. Соответственно, если в какой-то момент к «Самолет плюс» присоединится другое крупное агентство недвижимости, догнать их по количеству сделок будет сложно, если не сказать невозможно. 

Поэтому мы для себя приняли такую стратегию: мы номер один не только по количеству сделок, но и по множеству других параметров. И если мы не сможем угнаться за количеством сделок, будем позиционироваться как номер один, но уже по другим параметрам. 

Мы хотели бы быть номером один именно для риелторов, с точки зрения сервиса и уровня их дохода. 

Нам кажется, что это — более верная стратегия, чем просто бороться за количество сделок. Где риелтору будет комфортнее, где он будет больше получать как партнер, та компания и будет в итоге лидером рынка. 

С.Д. Юля, ваша компания объявляла, что собирается проводить IPO (публичная продажа акций неограниченному кругу лиц. — Прим. ред). Зачем IPO агентству недвижимости? Что оно может дать? 

Ю.Б. Есть две ключевые цели, ради которых вообще проводится IPO. Первая — привлечь дополнительные инвестиции для развития. Вторая — котироваться на конкурентном рынке. 

И есть еще третий момент, наверное, более важный для нас: это возможность для наших партнеров участвовать в акционерном капитале. 

Топовые риелторы и менеджеры в долгосрочных контрактах будут получать опционы на соучредительство в компании. 

Это важно, чтобы сформировать костяк, мотивировать людей как можно дольше идти в партнерстве с нами. 

«Надо сместить акцент с найма на снижение текучки кадров»

С.Д. Юля, на твоей страничке в ВК есть такая фраза: «Мы все живем за стеной “Этажей”». Она очень метафорична. Что именно ты имела в виду? 

Ю.Б. Есть разные компании. В одних  ты ощущаешь себя просто ресурсом и знаешь, что за тебя никто не будет биться. В твое развитие не вкладываются. 

В «Этажах» я впервые столкнулась с лидером, который готов вкладываться в развитие своих сотрудников, поддерживать в сложные моменты, давать им полномочия и вместе с ними расти. 

А еще это команда, плечом к плечу с которой ты готов реализовывать самые невероятные цели — вот, IPO, например. 

Здорово, когда вы не делите какие-то полномочия, а независимо от ваших зон ответственности отвечаете за всё вместе и готовы как команда идти вперед. Когда я говорю «в “Этажах” как за стеной», я подразумеваю, что никогда не буду одна реализовывать ключевые цели, которые стоят перед компанией, никогда не останусь одна в сложный момент — личный или рабочий. 

С.Д. Такая атмосфера в компании дорогого стоит, в ней хочется оставаться. Какие планы по росту и развитию на этот год?

Ю.Б. Наши планы, как правило, отталкиваются от планов по приросту партнеров — риелторов и менеджеров. В этом году мы искали корреляцию: что влияет на прирост риелторов. И поняли, что важнейший фактор — это менеджеры. Если растет число менеджеров отдела продаж, в итоге увеличивается и количество риелторов, совершающих сделки. 

В этом году мы хотим увеличить показатели найма чуть ли не на 50% и по менеджерам, и по риелторам. 

Сделать такой прирост на текущем рынке очень сложно. По данным hh.ru, сегодняшний рынок — рынок кандидата, на одно резюме приходится несколько вакансий. 

М.П. К тому же сейчас сложная демографическая ситуация — молодежи становится меньше, и за нее борются все компании. Какой тренд ты видишь на ближайшие несколько лет?

Ю.Б. Раньше агентства недвижимости развивались по схеме «нанимаем больше — кто-то да приживется». Если сохранить эту стратегию, задача найти такое число партнеров, как мы планируем в 2024 году, абсолютно невыполнима. 

Поэтому мы считаем, что надо сместить акцент с найма на работу по снижению текучки кадров. В этом году мы хотим существенно пересмотреть функционал руководителей и менеджеров отделов продаж. Сделать их, как это модно сейчас говорить, HRBP (HR Business Partner — связующее звено между сотрудниками и руководством компании. — Прим. ред). Чтобы они отвечали и за укомплектованность своей команды, и за то, чтобы эта команда адаптировалась и была производительной. 

Да, сейчас переходить на эту стратегию — непростое решение. Во-первых, делать что-то новое — это всегда сложно. Второй момент — это рынок. Если будет падение спроса, уровень заработка у партнеров будет снижаться, это повлияет на текучку. 

И еще один важный момент — возраст кандидата. 

Что интересно, молодежь, которую мы пытались нанимать, не приживается.

Соответственно, профиль риелтора — это не двадцатилетняя девушка или молодой человек, а более взрослое поколение, ближе к 30. 

Скорее всего, это повлечет за собой пересмотр профиля рекрутеров. Сейчас во многих городах это очень молодые девочки, которым 20–21 год. Чтобы нанимать риелторов постарше, нужны люди посолиднее. 

«Средний срок “жизни” у нас в департаменте был два года»

С.Д. Профессия риелтора тяжелая, эмоционально затратная, и в моральном плане часто неблагодарная. Как вы боретесь с выгоранием? 

Ю.Б. Есть несколько способов работы с выгоранием. Во-первых, программа тренингов. Сначала нужно понять, на какой стадии выгорания ты находишься. Мы привлекаем как внешних спикеров, так и внутренних тренеров, которые умеют проводить тесты, определяющие степень выгорания сотрудников. 

Второе — источники энергии. В рамках встреч один на один руководители стараются понять, какие инструменты могут помочь сотруднику прийти в состояние стабильности. У всех они разные. Например, спорт, чтение книг, еще что-то. И, как правило, руководители, менеджеры отдела продаж организовывают такие активности, не связанные с рабочими процессами. 

Частая причина выгорания — когда сотрудник постоянно себя с кем-то сравнивает. Поэтому менеджеру очень важно найти контакт с каждым и сформировать тот образ результата, в котором риелтор будет успешен. Например, рост по отношению к собственным успехам в прошлом году. 

Четвертый важный фактор — это общая настройка группы на работу. Здесь важна управленческая роль менеджера отдела продаж.

С.Д. Ваша стратегия — внутренний рост и удержание людей. Насколько она эффективна, если сама профессия способствует быстрому выгоранию? 

Ю.Б. Расскажу на примере департамента маркетинга, которым я раньше руководила. Средний срок «жизни» у нас в департаменте был два года. При этом нужно понимать, что через два года на рынок труда от нас выходит человек с шикарными компетенциями. Другая компания получает готового специалиста широкого профиля. А нам остается либо дальше «молотить» рынок, который, к сожалению, ограничен, либо перестраивать работу со специалистами, чтобы уменьшить текучку. 

Мы решали, на какую позицию можно перевести сотрудника, чтобы он не ушел. За полтора года средний срок работы в отделе вырос с двух до трех лет. И автоматически снизился запрос на наем. Мы стали больше концентрироваться не на поиске, а на том, чтобы люди оставались с нами. 

У риелтора тоже может быть свой трек. Он может переходить работать в другие сегменты, расти до менеджера отдела продаж, переходить в состав административно-управленческого персонала. И это — задача любого руководителя: понимать, что будет с каждым из сотрудников дальше и пытаться синхронизировать его цели с целями компании. Да, это очень сложный процесс. 

Наем проще, чем обучение, индивидуальная работа с риелторами. Но нанимать становится сложнее и дороже. 

Скоро стоимость найма сравняется со стоимостью адаптации. Так что лучше эти расходы переложить на внутреннюю работу с персоналом. Эти процессы недешевые, но лично мне кажутся более правильными и экологичными. 

«Все решения по бренду лежат на плечах центрального офиса»

С.Д. «Этажи» — единый зонтичный бренд, объединяющий множество разных компаний. Получается, что главный бренд несет ответственность за действия каждого агентства. Как вы решаете этот вопрос?

Ю.Б. Руководить двумя сотнями франчайзинг-партнеров довольно сложно. Но я считаю правильным, что все решения по бренду лежат на плечах центрального офиса: какое у нас будет позиционирование, каковы правила работы с брендом. 

Есть бренд-бук и рекламные кампании, различные интеграции, которые разрабатываются централизованно. Франчайзинг-партнеры обязаны использовать материалы, которые предоставлены центральным офисом. 

С.Д. Ну если кто-то отступит от «визуала», клиент, скорее всего, этого даже не заметит. А вот если ему нахамили или вообще по суду квартиру отняли — этого он никогда не забудет. 

Ю.Б. Если клиенту нахамили, запрос обрабатывает единая служба качества. Мы приносим официальные извинения и даем какие-то поощрения. Если это судебный процесс, также подключается центральный офис и рассматривает, что происходит. 

Только очень сильные нарушения могут привести к отзыву франшизы. Если возникают какие-то критичные ситуации, которые прописаны в договоре франшизы и могут повлечь ее отзыв, этот вопрос рассматривает совет директоров. Дают время на исправление ситуации и только после этого совет директоров собирается повторно и принимает окончательное решение: либо отзыв, либо все исправлено, работаем дальше. 

Но за последние годы я не помню таких ситуаций, которые партнеры бы не исправили. 

«Если мы не будем давать уникальные сервисы, риелтор сможет работать и без нас»

М.П. Каким ты видишь риелторский рынок России через 10 лет? Например, все средние и малые агентства разойдутся по франшизам. Или, наоборот, будет больше частных риелторов. 

Ю.Б. Я вижу два варианта развития событий. С одной стороны, есть крупные компании — такие, как «Этажи» и «Самолет плюс», они дают риелтору всё с точки зрения сервиса. 

Сейчас идет активный переход в онлайн-сделки и изменение самого процесса сделки для риелтора. 

С другой стороны, почему бы этим сервисам не существовать для риелтора и вне агентства недвижимости? Классифайды, например, активно предлагают их. 

Конечно, мне хотелось бы верить, что все останется так же, как сейчас. Будут крупнейшие игроки, которые забирают под себя большую часть рынка, и риелтору будет удобнее сотрудничать с ними. Но реалии таковы, что ситуация может пойти и в обратную сторону: другие крупные игроки, которые сильны с точки зрения IT-продукта, могут предоставить эти сервисы и без агентств недвижимости. 

Наверное, все будет зависеть от самих агентств, от того, как они поведут себя на рынке. Риелторы будут оставаться в рамках агентств, если эти агентства дают какой-то уникальный сервис и хорошую интеграцию с партнерами, чтобы можно было максимально быстро и удобно закрыть сделку. 

Если же мы как компания потеряем эту интеграцию с партнерами и не будем давать уникальные сервисы, риелтор сможет работать и без нас, закупая эти сервисы у поставщиков.

В целом я уверена, что сделка будет упрощаться, и большая часть ее будет проходить онлайн. Мне кажется, что через 10 лет стандартного формата сделки не останется. 

М.П. А в уберизацию риелторской деятельности ты веришь? 

Ю.Б. У нас в «Этажах» уже есть определенная уберизация. 

Сотрудник через приложение получает все сервисы, которые ему требуются. И от нас зависит, насколько широк ассортимент в этом приложении. 

Если конкуренты с точки зрения технологий пойдут быстрее нас, мы потеряем риелторов. 

М.П. Раз уж говорим о продуктах для риелторов и технологиях — как ты относишься к ChatGPT? Это помощник риелтора или конкурент? 

Ю.Б. Я считаю, что все технологии, если они используются правильно, — в помощь. С искусственным интеллектом мы работаем довольно давно — например, подключили ChatGPT к описанию объектов. 

Почему нет? Если я не умею классно писать — ChatGPT описал за меня объект, а я подкорректировала. Отличная помощь. 

А чем не помощь, когда искусственным интеллектом анализируется 50 различных параметров и дается конкретная рекомендация, что нужно предложить клиенту? Я сразу понимаю, какие действия мне надо совершить. Это просто прекрасно: увеличивает производительность самого риелтора и делает более точным попадание в потребность клиента. 

Я считаю, что у нас в компании и в будущем искусственный интеллект будет работать на то, чтобы сделать риелтора более эффективным, более производительным. 

«Адекватные директор и HR-директор — уже очень большой задел успеха»

М.П. «Этажи» — многолетние лидеры с точки зрения построения эффективного агентства недвижимости. В чем, на твой взгляд, секретный соус?

Ю.Б. С управленческой точки зрения для построения крупнейшего агентства в России нужно то же самое, что и для открытия эффективного дополнительного офиса или мини-агентства. Есть несколько важных составляющих. 

Первое — это наличие адекватных директора и HR-директора. Если в команде есть эти два лица, это уже очень большой задел успеха. 

Если добавить адекватного менеджера отдела продаж, можно считать, что 50% успеха уже в кармане. 

Вначале все будет зависеть от качественного найма и качественных инвестиций в лидогенерацию. 

То есть если мы находим хороших сотрудников, передаем их менеджерам, если у нас достаточно клиентских запросов через те же классифайды (это самое важное при открытии дополнительных офисов), то все «оживет и заколосится» уже на начальном этапе. 

Затем, уже в рамках стратегии, применяются управленческие дашборды. Мы смотрим, как идет наем, адаптация, какова производительность новичков и опытных риелторов, как менеджер строит цикл управления и так далее. 

В общем, порядка 10–15 метрик, которые вначале нужно контролировать. И после 13 месяцев жизни, если все эти показатели не только стабилизируются, но и растут, можно расширять организационную структуру: к базовым HR и продажам добавить маркетолога, тренеров и полноценно заниматься блоком интенсивного развития. 

«У меня есть “контракт” с моей семьей»

М.П. А как ты попала в недвижимость? Как пришла в «Этажи»? Расскажи про свой карьерный путь. 

Ю.Б. Я пришла в «Этажи» из банка. Была начальником управления методологией маркетинга корпоративного бизнеса. Тогда Запсибкомбанк, в котором работал мой муж, был партнером агентства недвижимости. И муж упомянул, что «Юля стала победителем в стипендиальной программе и учится в Вене».

Ильдара Борисовича, создателя «Этажей», это заинтересовало, и меня позвали на удивительную, экспериментальную должность, которая называлась «директор по онлайн-продуктам». 

Как мне кажется, «Этажи» так регулярно делают: берут руководителей и смотрят, куда их потом можно будет «приземлить». 

И вот через пять месяцев меня «приземлили» директором департамента маркетинга, а по прошествии четырех лет перевели на должность исполнительного директора. 

С.Д. У тебя довольно яркая и быстрая карьера. Ты считаешь себя карьеристкой?

Ю.Б. Нет, не считаю. Я родилась в советское время, с детства родители говорили мне: «Будешь много работать — все будет хорошо». Поэтому будем считать, что мой карьерный трек связан с тем, что я много работаю. Наверное, это основная составляющая. Но есть и еще один момент. 

Честно признаюсь, у меня с детства был такой образ в голове, что я буду занимать топовую позицию в крупной компании. 

Для меня это был какой-то пунктик — именно в крупной компании. Я не говорю, что так будет до конца моей трудовой деятельности, но галочку я уже могу поставить. Даже две галочки: «Много работала и сделала карьеру» и «Работаю в федеральной компании на топовой позиции». 

С.Д. А семья у тебя на каком месте в системе ценностей? 

Ю.Б. Семья всегда, по идее, должна быть на первом месте. Но у меня некий «контракт» с семьей, что сейчас, на новой позиции, мне придется работать больше, поэтому на какой-то период я сокращу процент времени, которое провожу дома. 

Но у нас есть условия по периоду, который эта ситуация будет длиться. После этого семья опять выйдет на полноценное первое место. И понятно, что если в семье произойдет что-то кардинальное, она автоматически встанет на первое место. 

В любом случае семья для меня очень важна. Благодаря ей у меня случился этот карьерный трек, потому что семья меня всегда поддерживает. Родители и муж берут на себя часть семейных функций, которые я сейчас не могу на себе нести. Так что пока карьера на первом месте. 

С.Д. Ты много работаешь, а как отдыхаешь, как восстанавливаешься?

Ю.Б. Для меня очень эффективным способом восстановления является спорт. Хотя, наверное, это не восстановление, а переключение. 

А способ восстановления для меня — это игра на фортепиано. Или побыть с собой: почитать книгу, просто полежать.

А если глобально, то полноценно провести целый день с мужем и дочкой. Еще для меня важно проводить время с родителями, с братом и его женой — в общем, собираться большой семьей. Когда поговоришь с ними, обменяешься впечатлениями, над чем-то посмеешься — раз — и перезагрузился, и можешь бежать дальше. 

Справка

Образование

• Два красных диплома — экономист и переводчик в сфере профессиональных коммуникаций.

Карьера

• 2005–2018 — ПАО «Запсибкомбанк», начальник управления методологии и маркетинга корпоративного бизнеса (последняя должность). 
• 2019–2023 — «Этажи», директор департамента маркетинга, член управляющего комитета. 
• 2023— наст. время — «Этажи», исполнительный директор компании. 

Достижения

• Победитель стипендиальной программы Harvard Business Review совместно с Vienna University of Economics and Business — 2018 (обучалась в Вене). 
• Диплом MBA Professional Project Management.

Циан.Ипотека для профи: помогите клиенту оформить ипотеку и получите комиссию